カテゴリー: ビジネス

アジャイル型プロジェクトマネジメントのアジャイル（agile）とは機敏な身の軽いと言う意味です。アジャイル型プロジェクトマネジメントはとにかく、従来の計画主義から如何に早く目的を達成するかを主眼において実行するプロジェクトマネジメント方式です。具体的にはアジャイル式は成果物ではなく、企業と顧客のバリュー（金銭的価値）を求めます。従って、非効率な要件定義時間やマニュアル作成時間を省いて、仕様が明確な業務のコア部分を早期に動かして、顧客のレビューと試行を行います。ただし、アジャイル型プロジェクトマネジメントは図１に示す通り、とにかくやってみるのではなくアイデアを試すためのロードマップを重視します。ロードマップの１つは図２に示すバックログです。例えば、バックログに従って、アイデアをとにかく試して可視化を行い、顧客のレビューと試行を短期間で繰り返します。図３に示す様に、バックログは顧客のバリューを明確にして、１週間程度のタスクを基準に作成します。そして、バックログでは出来ている部分と挑戦する部分を明確にします。ここで、大事なのが１つのタスク（スプリット）がなぜ、１週間程度なのかです。その理由は、人の時間感覚が曖昧なためです。人は１週間の作業であれば、タスク実行の順番と作業量を確実に把握することができ、工程遅延になることは希です。しかし、工期が１月の場合、タスクの作業見積もりは曖昧で、工程遅延となる可能が大となります。

図１　アジャイル型プロジェクトマネジメント

図２　アジャイルプロジェクトのバックログ（システム開発の例）

図３　アジャイルプロジェクトとスプリット

イノベーテイブな製品は以下の２つがポイントです。１つ目は図１に示す様に客の視界になく、製造者が価格を決定できること。２つ目は図２に示す通り、マーケットの大きさは変わらないので、他のマーケットから資金を取ってくる製品であることです。客の視界になく、価格決定権が製造者にある製品の製造は日本の職人さんの精神につながります。

図１　消しゴム付き鉛筆はイノベーティブな製品ではない

図２　イノベーティブな製品は顧客の財布の中の仕切りを移動させる

　世の中には、様々な課題解決のためのプロジェクト活動や日々の各種業務が進められており、業務の進め方として管理とマネジメントがある。管理とは、何か対象物や管理値を制御することであり、英語ではControlである。一般的に、管理は対象物や管理値が管理上限と管理加減以下にならないように制御することである。例えば、図１の管理が示す様に、残業制限が４０時間の時、各要員の残業時間が管理値以内になるように、管理課長は定時退社日にはオフィスの明かりを消して回ったりする。一方、マネジメントは到達目標を認識して、持てる資源を最大限に使用して、より早く、そしてより効率的に目標を達成を目指す。従って、マネジメントは目標を理解して、目標に至る最短道を進むことが必要である。例えば、図２に示す様に家から学校までの最短道を探すのと同じである。また、道の探し方はスタートから始めるボトムアップではなく、目標から始めるトップダウンの方が効率的である。そこで、マネージャには多くの経営資源を動かすこと、そして経営資源を効果的に動かすことが求められる。例えば、図１のマネジメントの、その他の経営資源として、信頼関係、取引関係、販売や購入ルート、馴染みの商社やネームバリューがある。そこで、優秀なマネージャになるには、動かせる経営資源を増やすことと動かし方を学ぶことが求められる。

軽視例えば、プロジェクト遂行に於ける目標達成を不安定にする要素はス

ビジネスでのコンペチターは同じフィールドにいるとは限りません。人は属性の異なるものを比較することができます。たとえば図１にあるように世界旅行と中古の軽自動車の価格が１００万円程度で同じであるとすると、購入に当たっては比較することができます。人が属性の異なるものを比較できる理由は図１のレーダチャートにあるように人は旅行の楽しさ、記念度と車の利便性を比較できる能力をもつ事にあり、属性の異なるものを比較するの能力は車と旅行の価値順位を自由に入れ替えることのできる空間上に車と旅行が配置されていることにあります。

図１価値と利益

図２全方位価値評価

心理的価値評価によるパッケージデザイン

ビジネスはループであり、お客にはお客があり、組織の中でも他部門の人はお客さんである。そこでお客さんと良い関係を築くためには、客の客の課題解決を図ることが必要である。

　技術とは再現性のある手順のことで、一定の道具、一定の材料を使ってある目的を達成するための確立された手順のことです。技術は、より正確により早く、より効率的な手順へと進化します。一般的に日本では技術は個人のスキルであるのに対して、欧米ではマニュアル式の働き方に伴い、技術の改善はマニュアルに織り込まれます。たとえば欧米の製造方法はマニュアル主義であり、改善はより優れたマニュアルを作成することみなされます。具体例としては図１に示すCMMI（Capability Maturity Model Integration）能力成熟度モデル統合があります。ＣＭＭＩは組織におけるソフトウェアプロセスの能力成熟度を示す参照モデルであり、カーネギーメロン大学ソフトウェア工学研究所で開発されたソフトウェア開発に関するモデルです。組織の能力はレベル1～5で示され、各レベルで必要となるプロセスが規定されています。ＣＭＭＩのレベル４では、定量的にパフォーマンスの測定を行い、プロセスを改善することが求められています。つまり良いマニュアル作りが改善となります。マニュアルの改定数をKPI（Key Performance Indicator）として、組織の改善活動を計ることができまう。また、欧米ではプロジェクトマネージメントやリスクマネジメント手法に見られるように人の能力に依存しないシステマティックな手法が利用されます。

　明日起こることを予測して準備することが、日々のシュミュレーションです。そこで、ビジネスに於いても顧客が何を要求するのか、取引には何か必要なのかを準備することが有効です。従って、ビジネスをシナリオに沿って、シュミュレーションすることにより、より早く経験を重ねることができます。

作業余裕の見込みは作業を計画通りに進めるポイントです。適切な余裕はプロジェクトを順調に進捗させるために必須です。プロジェクトの見積もり構成は図１の（A）に示す通り、各見積もり区分に余裕があります。そこで、見積もり中の余裕幅を読み、適切な余裕に最適化を行萎えるのが優秀なマネージャとなります。そして、見積もりに余裕を積む要因としてリスクがあり、一方隠れた余裕としてプラスのリスクがあり（リスクマネジメントの項目参照）、プラスとマイナスのリスクを読む能力も優秀なマネージャには必要です。

　スケジュール管理で監視するのが作業の作業完了日です。作業管理日が遅れると計画全体のスケジュールが遅れる可能性が高まります。作業管理日が遅れる原因の１つは業務の生産性です。作業の取りかかり時は生産性が低いにも拘わらず、計画時点では作業の生産性を最大で計画します。下の図に示す様に作業量の見積もりは日数×作業効率の正方形で計画されます。従って以下の絵にある様に作業開始時点での生産性の低さが、作業遅れとなって現れます。作業開始時に生産性が低いのは、作業開始に当たってスキルの獲得や情報収集が必要なことがあります。そして、作業開始時には作業の成果物生産には直接つながらない作業が必要なため、作業遅れが発生します。そこで、作業のスケジュール管理は完了日ではなく、着手日を管理することが考えられます。作業開始日の前に作業に着手しておいて、すこしずつ作業準備を進めることが、作業遅れ対策として有効です。

（関連事項　リーダシップ、作業余裕見積もり、参考資料）